1999年，史玉柱憑借腦白金東山再起，馬云則創(chuàng)立了阿里巴巴。舞臺雖大，10年尚短。對于史玉柱與馬云來說，“快公司”是幸福的，因?yàn)樗麄兛偰茴I(lǐng)受超越常規(guī)的榮耀；然而“快公司”又是無奈的，因?yàn)樘嗟囊苫笈c迷亂始終縈繞旁側(cè)。
這個年代，屬于“快公司”。 “最著名的失敗者”、“市值最高的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，曾分別是史玉柱和馬云被“神化”后的“冠冕”。 聽到別人如此評價自己，史玉柱和馬云會作何感想，我們無從知曉;他倆是否會想起不久前的1999年？那一年，史玉柱憑借腦白金東山再起，馬云則創(chuàng)立了阿里巴巴。 舞臺雖大，10年尚短。對于史玉柱與馬云來說，“快公司”是幸福的，因?yàn)樗麄兛偰茴I(lǐng)受超越常規(guī)的榮耀；然而“快公司”又是無奈的，因?yàn)樘嗟囊苫笈c迷亂始終縈繞旁側(cè)。 或許一切定論都還顯得過于匆促、蒼白，但巨人和阿里巴巴超常規(guī)崛起下的“賭徒”背景，卻著實(shí)有些傳奇色彩。 出場人物：史玉柱 馬云 關(guān)鍵字：賭性、快公司 商業(yè)影響力：商業(yè)模式 資本運(yùn)作 概念營銷 1.雷同的角色扮演：“賭徒”本色 “如果下海失敗，我就跳海”。血性豪邁、誓言鏗鏘。1989年年初，深圳，柔弱書生史玉柱開啟創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富的激情歲月。 史玉柱的“第一桶金”靠軟件開發(fā)博取。相較而言，史玉柱的優(yōu)點(diǎn)恰恰是馬云的缺點(diǎn)，史在IT技術(shù)開發(fā)面的功力遠(yuǎn)非馬云所能比。 “IT技術(shù)不夠擅長的話，或許會影響馬云對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的研判與決斷。不過，好在阿里巴巴不是吃‘技術(shù)飯’的。”在財經(jīng)作家孫燕君看來，馬云的短板正是“IT技術(shù)不夠擅長”，這方面，他與王志東、丁磊、李彥宏都有差距。孫燕君與馬云有著13年的交情。 1992年遷至珠海后，史玉柱的個人夢想是成為“中國的比爾-蓋茨”，將巨人公司打造成“中國的IBM”。及至1995年，史玉柱在全國范圍內(nèi)以雷霆之勢發(fā)動“三大戰(zhàn)役”（藥品、保健品、電腦），激情澎湃地宣稱“三大戰(zhàn)役”完成之后，巨人將跨越100億元關(guān)口，成為中國最大的企業(yè)。在彼時的史玉柱的眼里，市場就是賭場，他要賭一把大的。 史玉柱一直認(rèn)為自己運(yùn)氣好，但凡抵臨絕境總會如有神助化險為夷。但不幸的是，他敗了，而且很慘。信奉“數(shù)字就是規(guī)模、速度就是效益”的他，頭腦發(fā)熱之下，以令人驚詫的“速度”將巨人大廈由18層一步步推高至70層，正是這種“沖動的懲罰”徹底埋葬了他當(dāng)時的夢想。 在史玉柱的“字典”里，“賭徒”是個褒義詞。他曾經(jīng)直言不諱地對本報記者說：“我就是賭徒，這無所謂。什么叫賭？無法預(yù)知結(jié)果，只能憑借自我感覺做的事情都屬于賭博。只要投資，你很難預(yù)期未來，所有的經(jīng)營企業(yè)者都存在賭博的成分，除非你把錢存銀行吃利息，那就不用賭了。” 1997年，巨人危機(jī)總爆發(fā)，史玉柱逃離珠海、轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海，以保健品的名義繼續(xù)豪賭。當(dāng)然，彼時的境況下，保健品確是賭輸家底的史玉柱快速實(shí)現(xiàn)自我救贖的必由之途。 史玉柱運(yùn)用軍事思維發(fā)動“三大戰(zhàn)役”時，杭州青年馬云在美國觸網(wǎng)，他的生活自此改變。 創(chuàng)業(yè)之初的馬云不像現(xiàn)在這樣個性張狂、語鋒凌厲，盡管他那時口才也很好。始于1995年，馬云在杭州向企業(yè)兜售一種難覓其蹤的產(chǎn)品——網(wǎng)絡(luò)頁面。那個時候，馬云已經(jīng)有了“偶像”，他就是帶領(lǐng)雅虎騰飛的楊致遠(yuǎn)。夢想在心中激蕩，馬云要干的是把“中國黃頁”做成中國雅虎。 為了把面向企業(yè)服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式做大做強(qiáng)，馬云來到了北京，但是沒有人相信他。1995年年末的一天，孫燕君約請了30家媒體的領(lǐng)導(dǎo)，聚攏到長安俱樂部雷吉爾餐廳聽馬云“講互聯(lián)網(wǎng)”。“沙龍”從晚上7點(diǎn)一直持續(xù)到11點(diǎn)才結(jié)束，大家喝得醉醺醺一哄而散，馬云的那些奇思妙想如同過眼云煙，沒有一個人拿他當(dāng)回事兒。 孫燕君記得當(dāng)時有人向馬云提了個問題：“目前的政策環(huán)境下，民營公司怎么可能把網(wǎng)絡(luò)做起來？”這是馬云無法回答的問題，也是他極力回避的問題。當(dāng)年，搞網(wǎng)絡(luò)的第一大風(fēng)險就是政策風(fēng)險。北京一行，發(fā)了幾篇新聞稿件而已，除此之外，馬云沒有任何收獲。接下來，“中國黃頁”的合資之?dāng)�，將馬云擊倒在地。 但馬云和史玉柱一樣都不信邪。1999年初，馬云回到杭州以50萬元創(chuàng)業(yè)，開發(fā)阿里巴巴網(wǎng)站。孫燕君懵懂地意識到，“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里起個大早、趕個晚集的馬云或許真要成事了。” 阿里巴巴的草創(chuàng)，是馬云的第一場賭，他押寶在B2B，一個在當(dāng)時普遍不被看好的產(chǎn)業(yè)。2000年9月，馬云策劃了第一屆“西湖論劍”，和王志東、張朝陽、丁磊、王峻濤這些“大佬”并排而坐，馬云內(nèi)心惴惴，因?yàn)樗�不知道阿里巴巴能靠什么盈利。一個月之后，馬云確定將“中國供應(yīng)商”作為主打收費(fèi)產(chǎn)品，成立直銷隊(duì)伍在浙江省內(nèi)開展拉網(wǎng)式“直銷”。 靠B2B起家的馬云一度不看好網(wǎng)上購物，但2003年他出人意料地介入到C2C領(lǐng)域，以孫正義投下的8200萬美元為資本開張?zhí)詫毦W(wǎng)，對撼美國eBay.沒有人認(rèn)為馬云會贏，但馬云居然又贏了，將eBay易趣挑落馬下。2005年的馬云春風(fēng)得意，他以張揚(yáng)的舉止將雅虎中國攬入懷中，不承想?yún)s從此跌入“整合”的泥淖，至今難有建樹。 馬云的三場豪賭，贏兩場輸一場。馬云其人，喜歡賭，但不好賭，創(chuàng)業(yè)時期經(jīng)常掛在嘴頭的一句話是：“失敗有什么可怕，大不了從頭再來。”馬云是抱定愿賭服輸?shù)男膽B(tài)去經(jīng)營淘寶網(wǎng)的，“做了就全力以赴，輸贏固然重要，更重要的是把對的事情做好。阿里巴巴賭過，已經(jīng)贏了，淘寶網(wǎng)、雅虎中國賭的都是未來。” 時至今日，在公眾心目中，史玉柱、馬云仍是面目復(fù)雜、“一言難盡”：一方面，他們勇敢而堅(jiān)定地追逐夢想，在絕望中尋找希望、建筑希望;另一方面，作為中國商界的新偶像，他們的行為舉止過于標(biāo)新立異、醒目刺激。賭性作祟的史、馬兩人，以“快公司”的姿態(tài)輕而易舉地顛覆了公司演進(jìn)的成長規(guī)律，打破了以時間、空間為核心本位的公司體系，突破了固有的經(jīng)濟(jì)價值方程式，凸顯了網(wǎng)絡(luò)的造富功能與魔力。 企業(yè)經(jīng)營，勇敢者的“游戲”。對史玉柱、馬云而言，一直面臨著這樣的“大考”之題：自己的心志是否足夠堅(jiān)硬，行動是否果敢堅(jiān)決？能否承受住草根式成長必然經(jīng)歷的淬礪與風(fēng)險？如何安保始終合情合理、合規(guī)守則，始終處于安全邊界？ 某種程度上，愿賭服輸是一種境界、一種修為，幸運(yùn)的是，史馬兩人也已經(jīng)意識到，必須真正建立起“以我為主、以變應(yīng)變”的企業(yè)戰(zhàn)略與體系，以避免輿論追責(zé)、產(chǎn)業(yè)震蕩、資本沖突后蒙受停滯與緊縮之厄。 2.迥異的成長“基因”：專制化與資本化 痛定思痛、檢討自我，史玉柱習(xí)慣用一個“搞”字來形容當(dāng)年新聞媒體對巨人的“打殺”，“1997年，是媒體把巨人搞休克，搞死了。” 早期的史玉柱堅(jiān)持不與外人合資合作，除非自己控股。1997年時，出于“拯救”巨人的道義支持，安徽古井貢、浙江萬向集團(tuán)先后尋求與史玉柱合作，但都無果而終。曾任巨人集團(tuán)常務(wù)副總裁的王建評價，“史玉柱的最大缺點(diǎn)是清高，最大的弱項(xiàng)是與人交往，最大的局限是零負(fù)債理論。” 史玉柱的這些性格 “缺陷”，注定將巨人集團(tuán)做得很專制、很封閉。巨人網(wǎng)絡(luò)總裁劉偉曾經(jīng)說過一句話，“我們跟不上老史的思想，你能否決他嗎？最后還要被老史上一堂洗腦課。”巨人的勃興和衰落都是瘋狂的，因?yàn)闆]有股東或者是其他出資人能夠監(jiān)督、約束頑固不化的史玉柱。 公司獨(dú)資、資產(chǎn)獨(dú)享、風(fēng)險自擔(dān)，早年間的史玉柱似與資本絕緣。史玉柱的資本意識是從借殼“青島國貨”開始的，他逐漸懂得利用資本的力量去放大資產(chǎn)，其后，他還輾轉(zhuǎn)購買了華夏銀行、民生銀行的股份，股市狂飆之時，史玉柱憑借手中的“銀行股”大賺其財。再后來，史玉柱以股份制方式建立了巨人網(wǎng)絡(luò)公司，“我最終想做成上市公司，這樣的話公司更透明，監(jiān)督更多、監(jiān)管更嚴(yán)，一個人沒有制約，容易犯錯誤。”這算是史玉柱的檢討與徹悟。 史玉柱的缺點(diǎn)正是馬云的優(yōu)點(diǎn)，比如團(tuán)隊(duì)的建構(gòu)、資本的意識、國際化的企圖。阿里巴巴的組織體制雛形是合伙人股份制，50萬元的啟動資金由18位創(chuàng)業(yè)元老拼湊而來，每個人的股份占比情況依據(jù)出資額設(shè)定。共同出資、抱團(tuán)打拼、風(fēng)險共擔(dān)、利益同享，這是馬云創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的鮮明特征。 但史玉柱不同，很長時間之內(nèi)他不懂資本，無暇進(jìn)行股份制改造。有人做過非精確統(tǒng)計(jì)，在史玉柱處于事業(yè)上升期的5年中，前后有近2萬人進(jìn)出“巨人大家庭”：大量地進(jìn)入、批量地流失。當(dāng)史玉柱終于肯正視巨人集團(tuán)“青春期”的管理問題，他又忽略了最核心的問題——激勵機(jī)制的建立。 早年間，史玉柱獎勵銷售人員的辦法直接而現(xiàn)實(shí)，就是當(dāng)眾發(fā)鈔票，論功行賞、獎懲分明。遺憾的是，史玉柱終究沒有解決員工的歸屬感問題。1999年轉(zhuǎn)戰(zhàn)上海之后，史玉柱的人生觀、價值觀發(fā)生了重大改變，他才逐漸意識到團(tuán)隊(duì)的意志與利益才是事業(yè)可持續(xù)的根本保障。 馬云從不謀求股份的優(yōu)勢去控制他人，當(dāng)然他也不希望別人控股他，他唯一可以接受的方式是——阿里巴巴的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)控股。俠義文化，是阿里巴巴的一種主流價值觀。癡迷武俠小說的馬云，向往的是那種俠肝義膽、嘯聚江湖、同甘共苦的胸襟氣象，馬云極力倡行的是“均富觀”，阿里巴巴內(nèi)部推行全員持股制，年滿4年的員工均有資格擁有股權(quán)。 阿里巴巴每年都要舉行“五年陳”頒獎儀式，“五年陳”的員工可以得到兩件禮物：白金戒指以及股權(quán)。史玉柱沒有馬云那么徹底和純粹，他依然堅(jiān)持“家族控股”，核心高管持有股份，員工持股面并不廣泛。 英語的嫻熟運(yùn)用，讓馬云從一開始就為阿里巴巴插上了“國際化”的“翅膀”，這種“國際化”體現(xiàn)在三個方面：人才的國際化、資本的國際化、生意的國際化。國際化方面，馬云有過慘痛教訓(xùn)。奉行“全盤西化”的馬云曾經(jīng)空降了多位“洋面孔”的高管，在美國、日本等地設(shè)置辦事處，大步流星向著國際公司的目標(biāo)邁進(jìn)。但這些美好想象，紛紛凋零在2000年起的互聯(lián)網(wǎng)冬天里。 但阿里巴巴依然挺了過來，這不能不歸功于馬云將資本運(yùn)用到了極致。高盛是馬云吸引到的第一家風(fēng)險投資，據(jù)說此前他拒絕了38家風(fēng)險投資商。馬云的B2B事業(yè)被視為資本催生的直接產(chǎn)物，淘寶網(wǎng)的誕生也是資本下的“蛋”，成就馬云的資本推手是日本軟銀的孫正義。歷數(shù)過往，馬云的所有資本運(yùn)作似乎都與孫正義有關(guān)。孫正義是馬云的“貴人”。選擇恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)去香港上市，是孫正義與馬云聯(lián)手導(dǎo)演的精彩棋局，也是馬云賴以自傲、至為得意的一次資本運(yùn)作。 操著一口流利英語的馬云喜歡混跡于國際性大公司之中，他是達(dá)沃斯論壇、財富論壇的�？�。置身于世界500強(qiáng)云集的“名利場”，馬云豪情萬丈地說：“阿里巴巴要學(xué)會踢世界杯。” 史玉柱似乎沒有馬云那么大的野心，早在巨人網(wǎng)絡(luò)赴美上市之前，他曾親口告訴本報記者：“我是摔過跟頭的人，大抵已經(jīng)沒有了早年的那種雄心壯志，比如當(dāng)中國首富，進(jìn)世界500強(qiáng)什么的，對于這些我看得很淡，沒興趣，我甚至沒興趣把公司做大。” 多數(shù)時候，史玉柱是個沉默的人，他習(xí)慣于獨(dú)處、長思。扔掉近視眼鏡的史玉柱正“沉湎”于網(wǎng)絡(luò)游戲的虛擬世界，淡忘一切、迷醉其中。